Компания Sony: «Вернуть чувство гордости за то, что мы делаем»

Японская философия действия, которая вызывает уважение

Каз Хираи, который является исполнительным директором компании Sony, заявил о том, что залог возвращения компании к былому успеху – это персонализация. Он понимает ее не как следствие массового сбора информации о покупателях, что практикуют монстры индустрии, а как возможность вызвать эмоциональный отклик и искренний интерес на их действия и продукты.

«Единственно верный путь – это сближение с пользователем», — говорит Каз Хираи, который возглавил Sony пять с половиной лет назад и начал радиальные преобразования компании, довольно активные и успешные. В чем он немало преуспел, исходя из рекордного показателя операционной прибыли Sony в £4.2 млрд за последний год. Хираи – убежденный адепт японской концепции «кандо», которая основывается на установлении эмоциональной связи с пользователем (то, что в Sony называют «последним дюймом»). В результате достигается эффект, который влечет за собой верность продуктам компании.

«Мои отец и дед были истинными фанатами Sony, – говорит он. – Когда мне было лет пять, отец записал мой голос на пленку и воспроизвел его. Возможность слышать собственный голос была настоящим чудом техники.

У нас был один большой телевизор, но был еще и пятидюймовый, и мне казалось, что это здорово – то, что Sony смогла так уменьшить в размерах эти продукты».

Однако к тому моменту, как Хираи возглавил компанию, эмоциональный эффект от ее продуктов померк.

 

 

«Продукты Sony должны обладать как функциональной, так и эмоциональной ценностью, – говорит Хираи, который считает своей миссией применение «кандо» к каждой бизнес-единице, чтобы вернуть померкшую славу. – Обеспечить функциональность в максимально приспособленном пространстве может каждый. Эмоциональная ценность – вот что было частью философии дизайна Sony, частью ее ДНК с того момента, когда она появилась 71 год назад. Сейчас мы ее растеряли, и моя задача – вернуть гордость за то, что мы делаем, именно за счет обеспечения эмоциональной ценности».

Удачный дизайн должен оставаться неизменным
Посетители и репортеры в восторге от игровой консоли PS4 – Tokyo Game Show, 2013 г.
Хираи удавалось радикально изменить любой бизнес, который он возглавлял. В 2006, когда он стал президентом Sony Computer Entertainment, PlayStation принесла убыток в 230 млрд йен после фиаско с PS3. Хираи привлек новый менеджмент, который выпустил феноменально успешный PS 4.

«Если передо мной стоит вызов, организационный или финансовый, я должен вмешаться и ответить на него сам, – говорит Хираи. – Если дела идут хорошо, у нас всегда есть отличные исполнители, которые могут вести их день за днем. Но когда случается пожар, кто-то должен войти в огонь и сделать самую тяжелую работу. Все потушить и заставить дела идти нормальным образом».

Центральная часть стратегии Хираи – это создание прочных брендов, приспособленных к изменчивой дизайнерской культуре Sony. Когда он стал исполнительным директором, логично было бы ожидать переработки технологии дизайна каждого продукта, что типично для потребительской электроники.

«Мы собрались с менеджерами всех крупнейших продуктовых категорий, и я сказал им: если этот дизайн кажется вам отличным, не меняйте его. Гордитесь тем, что вы сделали – гордитесь настолько, чтобы можно было его оставить».

«Это привнесенное нами культурное новшество, демонстрирующее уважение Sony к продуктам, которые мы производим. Если они достаточно хороши для покупателей, они должны быть достаточно хороши, чтобы не менять дизайн каждый год. Так мы и формируем эмоциональную ценность».

Особенно эффективным этот подход оказался в случае с топовыми камерами серии RX и наушниками. Однако, помимо потребительской электроники, фокус Sony сместился в сторону искусственного интеллекта и робототехники, матриц для фотоаппаратов (за счет их бизнеса по производству полупроводников) и PlayStation, у которой по всему миру уже 70 млн пользователей.

Хираи далек от удовлетворения лидерством PlayStation в игровой индустрии или успешностью кинохитов Sony Pictures. «Sony Pictures выпустила ряд хитов, но ей нужна прочная модель. Фильм «Человек-Паук: Возвращение домой» имел успех, но это означает, что у нас много забот с DVD, Blu-ray и лицензированием в этом году и далее. То, насколько ты успешен в этом году, означает то, как пойдут дела на следующий год, и через год, и так далее. Это сложный бизнес».

«Человек-Паук: Возвращение домой»
Компания ищет новые пути применения для своего ИИ, сенсоров и решений в робототехнике в сфере автономного транспорта. Например, лучшие на рынке фотоматрицы могут помочь автомобилям «видеть» лучше людей: широкоугольные объективы обеспечат лучшую обзорность, можно будет мгновенно приспосабливаться к плохим или изменяющимся условиям освещения.

Хираи анонсировал партнерство с лидерами автомобильной индустрии на CES в Лас-Вегасе, но отметил, что этот сегмент пока пребывает в детской стадии, и получать от него доход в ближайшие годы не ожидается. «Сейчас главная движущая сила производства матриц – это смартфоны, цифровые камеры и в определенной степени приборы наблюдения и интернет вещей. Прежде чем выйти в автомобильный сегмент, надо удостовериться, что наш бизнес стабилен».

Фотоматрицы от Sony используются лидерами в области производства смартфонов – Хираи шутит о поставках «маленьким» компаниям из Купертино, Южной Кореи и Китая – но собственные смартфоны за пределами Японии переживают не лучшие времена.

Некоторые считают, что смысла в существовании Sony Mobile нет, но Хираи с этим не согласен:

«Смысл того, что мы делаем, не в том, что за смартфонами будущее, но в том, что нам нужны устройства для подключения к сети и коммуникации. Если мы откажемся от присутствия в сфере коммуникаций, то следующая смена парадигмы не оставит нам места. Это не о нынешних смартфонах, а скорее о чем-то большем, чем сами смартфоны. Мы хотим играть на этой доске, а в идеале – выигрывать. И ради этой стратегической цели я хочу быть уверенным, что мы останемся – не в бизнесе смартфонов как таковом, а в бизнесе коммуникаций».

Реструктуризация компании Sony, по всей видимости, оправдалась, принеся за собой во втором квартале то, что аналитики назвали ошеломляющими результатами: чрезвычайно успешный последний квартал и прогноз 20% роста годовой прибыли – достаточно серьезные перемены для компании, переживающей упадок и докладывающей об убытках в 3 млрд фунтов на момент, когда ее возглавил Хираи. Но он далек от того, чтобы почивать на лаврах: «Время праздновать победу еще не пришло, поскольку нам предстоит еще один квартал до завершения финансового года. Мы должны быть уверенными в достижении уровня прогнозов и даже превосходить их. Это первая задача. Вторая задача – удостовериться, что все не рухнет в следующем году, как это уже случалось в прошлом».

Несмотря на то, что Хираи, может, и не верит в то, что будущее за смартфонами, а сосредоточен на получении устойчивого дохода в 2018 году, Sony по-прежнему открыта для новых технологий, какими бы они ни были.

«Мы должны быть уверены, что мы постоянно инвестируем в будущий бизнес – не только в бизнес-модели, но и в технологии. Так мы сможем оставить компанию в лучшем виде для наших потомков».

Последнее утверждение звучит очень по-японски, не правда ли? А что думаете вы, уважаемые читатели, о перспективах компании и, в частности, ее смартфонов? Остались ли среди вас их преданные почитатели?